• 11. Mai. 2017

Erfolg ist der größte Feind der Innovationen

Erfolg ist der größte Feind der Innovationen

849 566 Vertriebsberatung und Innovationsmanagement

Digitalisierung und Innovationen im Vertrieb sind aktuelle Themen, die von vielen Führungskräften sehr interessiert verfolgt werden. Allerdings sind immer mehr Führungskräfte und somit letztendlich auch Unternehmenskulturen in Zeiten wirtschaftlichen Aufschwungs zu passiven Innovatoren in puncto Umsetzung geworden. Welche Risiken dies birgt, aber auch welche Wege es aus der Lethargie gibt, damit habe ich mich ausführlich beschäftigt und in einem Artikel zusammengefasst.

Gähnender Mann als Innovationsbremse

Die Auftragsbücher der deutschen Unternehmen sind voll. Umsätze und Aktienkurse sind so stabil wie schon lange nicht mehr in Deutschland. Vermeintliche, wirtschaftliche Krisen in Europa, Brexit-Entscheidungen oder auch ein „kleiner Börsencrash“ zwischendurch sowie eine europäische Geldpolitik der Null-Prozent-Zinsen können der deutschen Wirtschaft scheinbar nichts Ernsthaftes anhaben. Erholungen und neue Dax-Rekorde sind schnell wieder da und echte Probleme der Unternehmen sind seit ein paar Jahren in weite Ferne gerückt.

Unter der häufig eher gemütlichen, aber stets extrem beschäftigt wirkenden Oberfläche kommt in Unternehmen nun nach ständigem Hochglanzpolieren satte Selbstzufriedenheit zum Vorschein. Lieber keine Veränderungen, bloß keine Experimente, lieber alles lassen, wie es ist.

Ein heikler Trend, wie vor allem bei drei Themen im Vertrieb deutlich wird:

  • Entwicklung und konsequente Umsetzung neuer Geschäftsmodelle
  • Veränderte Ansätze und Neuausrichtung hin zu mehr Kundenfokussierung
  • Neuorientierung in der Gewinnung von Mitarbeitern, gerade im Vertrieb
  • Planungssicherheit statt Aufgeschlossenheit und Lernbereitschaft

 

Viele Führungskräfte glauben eher an Planungssicherheit und halten sich daher an die Dinge, die sie kennen. Zukunfts- und somit letztendlich Geschäftsplanungen basieren prinzipiell auf der bekannten und sauber dokumentierten Vergangenheit. Das hat Folgen nicht nur im Hinblick auf die menschliche und gesellschaftliche Risikobereitschaft, sondern auch auf das Geschäftsgebaren und somit den Erfolg von Unternehmen und Volkswirtschaften. Laut einer Studie der IMD – International Institute for Management Development in Lausanne fiel Deutschland auf der Rangliste der wettbewerbsfähigsten Länder von Rang zehn auf Rang zwölf. Als einer der zentralen Gründe wird dabei die Selbstzufriedenheit der deutschen Unternehmen aufgeführt.

Vor einigen Jahren wollte der Shell-Konzern im Rahmen einer Untersuchung herausfinden, was besonders langlebige und robuste Unternehmen ausmacht. Hier waren es nicht die Unternehmen, die nach strengen, planwirtschaftlichen Überlegungen agieren, sondern die, die besonders aufgeschlossen sind gegenüber Neuem, die permanent lernen und die Bereitschaft mit sich bringen, sich zu verändern und keine Angst haben, Fehler zu machen.

Das Verhalten von wenig innovativen Unternehmen hat häufig nichts mit Perfektionismus zu tun – im Ausland gibt es dafür vielmehr einen festen Begriff: „German Angst“.

Kerngedanke 1

Die Suche nach neuen Geschäftsfeldern, Kundengruppen und Innovationen als zusätzliches Werteangebot für die Kunden muss als ein zentraler Prozess in die Vertriebsstruktur verankert werden.

In einigen Branchen, etwa der Automobilbranche, der Pharma- und der Biotechnologie, ist man sich darüber bewusst, dass Innovationsfeindlichkeit Gefahren birgt und das Unternehmen bei sich laufend verändernden Märkten und neuen Wettbewerbern einem extrem hohen Risiko ausgesetzt ist – genauso wie die Lenker des Unternehmens. Schnell kann eine entstehende Unternehmenskrise zur persönlichen Krise werden und die eigene Karriere ausbremsen. Umgekehrt gilt derjenige als guter Manager, der seine Fähigkeiten gerade durch Weitsichtigkeit bewiesen hat.

Da Marktveränderungen und neue Wettbewerber immer höchst ungelegen kommen und auch selten aus einer Richtung, in die man gerade blickt, tut der kluge Manager gut daran, sich für die Zukunft pro-aktiv zu rüsten und einige mögliche Szenarien und Lösungsansätze schon einmal vorbereitend zu durchdenken. Denn Innovationsfeindlichkeit und Selbstzufriedenheit im Vertrieb führen langfristig zu Umsatzverlusten und negativen Entwicklungen für das gesamte Unternehmen. Dies gilt es zu erkennen, gezielt durch kulturelle Veränderungen vorzubeugen und Ideen ins Positive zu lenken. Führungskräfte befinden sich in einem Spannungsfeld zwischen Tagesgeschäft, Risikomanagement und der Suche nach Innovationen.

Doch häufig legt die Führungskraft, gewollt oder ungewollt, den Fokus auf das Tagesgeschäft und Risikomanagement, statt sich mit der Entwicklung von Innovationen zu beschäftigen. Sicherlich hält gerade durch die Förderung von Start-ups eine veränderte Denkweise in Bezug auf neue Geschäftsmodelle in den Unternehmen Einzug. Allerdings wird hier häufig die Weiterentwicklung des eigenen Geschäfts in die Hände externer Unternehmen, zudem auch noch zum Teil unerfahrene Gründer gelegt.

Führungskräfte müssten die Entwicklung von Innovationen viel pro-aktiver gestalten, ja sogar „industrialisieren“. Dabei ist es wichtig, Mitarbeiter aus unterschiedlichsten Hierarchieebenen verstärkt in diesen Prozess einzubeziehen und somit internes Wissen gezielt zu nutzen.

 

Innovationssuche ist kein Zufall, sondern ein strukturierter Prozess

Gute Ideen, Innovationen und Vertriebsansätze fallen nicht einfach vom Himmel. Dafür ist vielmehr unternehmerischer Mut für Veränderungen, die richtigen Menschen und Prozesse sowie der richtige Ort notwendig. Exotisch klingende neue Methoden wie „Blue Ocean Strategy“, „Business Model Canvas“ und „Design Thinking“ werden vermehrt in Seminaren gelehrt und in Unternehmen zur Innovationssuche auch angewandt. Allerdings verhält es sich mit der tatsächlichen Umsetzung ähnlich wie mit dem ersten Sprung eines Fallschirmspringers aus einem Flugzeug: Die Theorie ist hinreichend bekannt, es wurde auch das ein oder andere intensiv trainiert, aber wenn „an der Tür“ letztendlich der Mut zum Absprung fehlt, wird man nie dieses unbeschreibliche Gefühl erleben. Gerade der aktuelle Erfolg der Unternehmen gepaart mit immer stärker werdenden Compliance-Richtlinien führt letztendlich dazu, dass nicht mehr „gesprungen“ wird. Niemand verlangt von einem Unternehmer, sich in das Unbekannte zu stürzen und Geld mit vollen Händen für Innovationen auszugeben, ohne zu wissen, ob letztlich der große Wurf auch nur in Ansätzen gelingen wird. Allerdings sollte jedes Unternehmen noch mehr darauf achten, konsequent eine Kultur zu entwickeln, die Innovationsbereitschaft, Mut, Unabhängigkeit und Querdenken fördert und fordert.

 

Querdenker werden als Querulanten gesehen

Durch immer stärker werdende Compliance-Richtlinien dominieren interne Regeln so sehr, dass man in vielen Unternehmen häufig von „Kreativität nach Vorschrift und Handbuch“ sprechen kann. Kreatives Denken und Handeln ist nach Meinung vieler Führungskräfte in den Unternehmen nicht hoch angesehen. Querdenker und pro-aktive Ideengeber werden schnell als lästig und somit als Querulanten angesehen. Doch gerade Top-Performer im Vertrieb streben danach, ihre Ziele zu erreichen und suchen deshalb bei auftretenden Hindernissen nach intelligenten Wegen, diese Hindernisse schnell zu umgehen und somit ihre Ziele zu erreichen.

Nach Recherchen von Revenue Maker ist neben mangelnder Karriere- und Gehaltsentwicklung das Nicht-hören von Ideen inzwischen einer der häufigsten Kündigungsgründe von Vertriebsmitarbeitern. Ein weiterer Grund für Top-Performer, das Unternehmen zu verlassen, sind stagnierende Umsätze und tradierte Geschäftsmodelle, die von Wettbewerbern überholt werden.

Werden Mitarbeiter dagegen in einer innovationsoffenen Kultur dazu ermutigt, sich in die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und Vertriebsansätze einzubringen, kann eine Kündigung und somit der Verlust von wertvollem Know-how verhindert werden.

Kerngedanke 2

Eine Kultur der pro-aktiven Innovationssuche reduziert langfristig unternehmerische Risiken, zieht zudem leistungswillige und unternehmerisch agierende Mitarbeiter an und bindet Top-Performer langfristig.

 

Der nächste Black Swan kommt bestimmt

Die Suche nach neuen Geschäftsfeldern und Innovationen dient nicht nur dem Wachstum, sondern auch als Krisenprävention. Die „Black Swan Theory“ ist seit der Veröffentlichung des libanesisch-amerikanischen Autors und ehemaligen Aktienhändlers Nassim Nicholas Taleb in 2007 in aller Munde. Ein „Black Swan“ ist ein Ereignis, dass nicht vorhersehbar ist und alle Beteiligten unerwartet trifft. Im Nachhinein lassen sich Black Swans zwar erklären, aber vor ihrem Auftreten waren die Indizien nicht erkennbar. Ein aktuelles Beispiel eines Black Swans ist die so genannte Dieselaffäre des Volkswagenkonzerns. Sie hatte Unternehmen, Lieferanten, Kunden und Anleger gleichermaßen getroffen und für den Konzern nicht unerhebliche, finanzielle Auswirkungen mit sich gebracht. Gerade Unternehmen, die ein Black Swan existenziell erschüttern kann, sind auf solche Ereignisse vorbereitet. Denn nur, weil sich Management und Mitarbeiter ein dramatisches Ereignis in ihrem Unternehmen nicht vorstellen können, bedeutet das nicht, dass es nicht passieren kann.

Zur Vorbereitung auf das Unvorhersehbare ist es zielführend, sich als Vertriebsmanager zum Beispiel mit folgenden Fragestellungen zu befassen:

  • Was bewirkt es für das Unternehmen, die Abteilung und mich, wenn ich negative Zukunftsszenarien mit meinem Team konsequent durchspiele, wenn wir gemeinsam das Undenkbare andenken?
  • Was passiert, wenn unser bester Kunde, aus welchen Gründen auch immer, ab morgen nicht mehr mit uns zusammenarbeitet? Wie würden wir diesen gravierenden Umsatzverlust auffangen? Welche alternativen Kundengruppen würden wir angehen?
  • Besteht die Möglichkeit, dass sich aus einem „gedachten Schreckensszenarium“ sogar ein positiver Ansatz für das Alltagsgeschäft ergibt? Was würde es für uns bedeuten, wenn sich dadurch die Strukturen so verändern, dass der Vertrieb noch besser funktionieren kann?
  • Lässt sich in einem solchen Szenario vielleicht sogar ein neues Geschäftsfeld entdecken?
  • Innovativ denkende Manager können somit aus einer solchen Krisenprävention schon vor dem Erscheinen eines Black Swans ein neues Geschäftsfeld entwickeln und somit zeitgleich für zusätzliches Wachstum sorgen. Auch aus Compliance-Sicht ist die regelmäßige Beschäftigung mit diesen Fragestellungen unverzichtbar.

 

Kerngedanke 3

Vertriebsorganisationen müssen sich regelmäßig auch mit möglichen Krisenszenarien beschäftigen und das Unvorstellbare, zum Beispiel den Verlust von Top-Kunden, durchspielen, um hieraus Ansätze für alternative Umsatzquellen zu finden.

Kultur des Ausprobierens und möglichen Scheiterns

Es stellt sich letztendlich die Frage, warum so viele Führungskräfte an ihren schwerfälligen beziehungsweise gar nicht vorhandenen Innovationsprozessen festhalten. Zum einen geht es vielen um das Bedürfnis nach Absicherung, denn klar geordnete Prozesse und immer wiederkehrende Aufgaben und Aktivitäten täuschen Sicherheit vor. Vielen Führungskräften ist eine Kultur des Ausprobierens und somit auch eines möglichen Scheiterns fremd. Neben dem gezielten Anwenden von Innovations- und Kreativtechniken wie zum Beispiel der Blue Ocean Strategy oder Design Thinking ist letztendlich die konsequente Umsetzung der neuen Geschäftsfelder der entscheidende Erfolgsfaktor. Interessant sind Ansätze, die zum einen die Umsetzung im Vertrieb vorantreiben und gleichzeitig das unternehmerische Risiko gering halten. Eine Möglichkeit besteht im Aufbau von zunächst externen Vertriebsmannschaften durch spezialisierte Dienstleister. Zielsetzung eines solchen Projektes ist es, die maßgeschneiderte, zunächst externe Vertriebsmannschaft bei Erfolg an den Auftraggeber komplett zu übergeben. Der Vorteil dieses Vorgehens: Spezialisierte Vertriebsdienstleister können sich voll und ganz auf den Aufbau eines neuen Vertriebskanals konzentrieren.

In den Unternehmen stehen dagegen in der Regel beim Start neuer Geschäftsmodelle keine ausreichenden Führungs- und Vertriebskapazitäten zur Verfügung. Ein häufiger Grund für ein Scheitern ist es deshalb, dass ein neues Produkt oder Dienstleistungsangebot dem bestehenden Vertrieb zusätzlich „aufgesattelt“ wird. Eine konsequente Bearbeitung eines neuen Marktes oder einer neuen Zielgruppe wird so fast unmöglich.

Echte Unternehmenskultur für Innovationen schaffen

Viele Top-Manager der DAX-30 Konzerne reisen neugierig in das Silicon Valley, um dort Ideen und Inspirationen der „Start-ups“ aus Palo Alto zu bekommen. Der grundlegende Unterschied zur deutschen Unternehmenskultur, der allerdings hierzulande von vielen Vorständen verkannt wird, ist: Bei den Gründern von Facebook, Google & Co. handelt es sich nicht nur um die Gründer – sie befinden sich vielmehr weiterhin als „Cultural Leader“ an Spitze dieser Unternehmen.

Sie haben die Innovationskultur geschaffen und bringen diese Kultur nach wie vor in ihre Unternehmen ein. Sie leben de facto eine Kultur für Innovationen vor. Allerdings hatten sie den Vorteil, den Rahmen für die Innovationskultur von Anfang an aufbauen und entwickeln zu können. Traditionelle Unternehmen sollten sich davor hüten, eine Kultur einfach per Dekret festzulegen. Kulturen verändern sich selten durch Diktat oder Nachmachen, sondern durch Mut für neue Ideen, Neugier und einem Willen zur Veränderung.

Handlungsempfehlungen

  • Beobachten und verstehen Sie die Aufgaben Ihrer Kunden, die Probleme Ihrer Kunden und deren erwarteten Gewinnen nund leiten Sie daraus innovative Produkte und Dienstleistungen ab.
  • Arbeiten Sie mit Methoden wie zum Beispiel der Blue Ocean Strategy, Business Model Canvas oder Design Thinking zum Generieren von Innovationen und neuen Wertangeboten.
  • Nutzen Sie Ihre internen Top-Performer und machen Sie die Ergebnisse eines Innovationsprozesses für alle Mitarbeiter sichtbar.
  • Testen und optimieren Sie neue Geschäftsfelder oder Vertriebskanäle mittels externer Vertriebsmannschaften, bevor Sie diese Ansätze in die eigene Organisation integrieren.
  • Verankern Sie in Ihrer zentralen Vertriebsstrategie die laufende Suche nach neuen Geschäftsfeldern und Kundengruppen.

 

Robert Mehlan, München, im September 2016

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